PENARIKAN DALAM MSDM

                        Nama                 : Desi Ruth D

     Juniar Aulia S

                        Jurusan             : Akuntansi

                        Kelas                  : 4EB22

                        Mata Kuliah     : Manajemen Sumber Daya Manusia

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

JAKARTA

2018

1.1       Pengertian Penarikan

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.

Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.

Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata, merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)

Menurut Ivancevich dan glueck (dalam Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.

Dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Berarti rekrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi.

1.2       Maksud dari Penarikan

Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.

Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah :

1. Menetukan kebutuhan penarikan tenaga kerja
2. Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien
3. Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified
4. Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat
5. Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
6. Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
7. Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
8. Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen

1.3       Tujuan dari Penarikan

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja
2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang mereka terima
3. Sebagai sarana pertukaran informasi

1.4       Alasan-alasan Dasar Penarikan

Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :

1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension
7. Adanya  pekerja yang meninggal dunia
8. Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi  tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

1. 5      Penarikan dan Pengaruh Nilai

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal. Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut. Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

1.6       Pengaruh Nilai

Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif. Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi. Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.

1. Kondisi Ekonomi

Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.

2. Kondisi Politik

Kondisi politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.

3. Kondisi Sosial/Budaya

Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan yang utama.

4. Kondisi Teknologi

Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.

1.7         Penarikan Orang-orang yang diangkat secara Politik

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli. Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

a)  Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi

kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

b)  Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki

c)  Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.

d) Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

1.8      Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan

Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari factor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :

a)      Tingkat pengangguran

Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

b)      Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via a vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

c)      Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu

Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

d)     Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

e)      Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan

Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.

f)       Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain

Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.

g)      Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru

Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

Hal penting yang perlu perhatian antara lain:

Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.

Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.

Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang lowong.

Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya.

Jika ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.

Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

1.9           Teknik-Teknik Penarikan

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

1. jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
2. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
3. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
4. Kualifikasi minimal
5. Tanggal mulai kerja
6. Prosedur-prosedur pelamaran,
7. Tanggal penutup bagi

Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)  Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

1.10     Name Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.

Karena bisa membatasi hak-hak pegawai

Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

Struktur Organisasi Pada PT.TELKOM INDONESIA, Tbk

Uraian tugas dan wewenang dari masing-masing bagian pada PT. TelkomIndonesia, Tbk adalah sebagai berikut ;

1.General Manager Tugas General Manager antara lain :

a)     Mampu menjamin tercapainya target kinerja jaringan Copper & DSLAccess Network dan mengimplementasikan kebijakan manajemen operasidan pemeliharaan system jaringan.

b)     Mampu menjamin tercapainya target kinerja sistem CPE danmengimplementasikan kebijakan manajemen operasi dan pemeliharaansystem.

c)      Mampu mengevaluasi, mengukur, memodifikasi prosedur /sistemcustomer handling untuk tercapainya efektifitas customer handling untuk tiap segmen pelanggan.

d)     Mampu mengembangkan kriteria pekerjaan outsourcing eksisting denganmempertimbangkan kapabilitas internal & eksternal sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulens.

2.Manager Acces Area MedanTugas Manager Acces Area Medan antara lain :

a)       Monitoring anggaran operational akses Medan.

b)       Monitoring kelancaran operasional di lapangan se Medan. Menjustifikasi / memutuskan

c)        hal-hal yang urgent untuk di eksekusi.

3.Manager OperationalTugas Manager Operation antara lain :

a)       Merencanakan sasaran dan ruang lingkup project serta merinci aktivitas project dan penjadwalannya. Mampu melakukan monitoring dan reporting pelaksanaan project.

b)       Mengevaluasi kinerja sistem Copper & DSL Access Network danmemberikan solusi optimalisasi sistem.

c)        Mengevaluasi kinerja sistem CPE dan memberikan solusi optimalisasisistem.

d)       Menganalisis statistic gangguan dan menyusun program penanganangangguan layanan pelanggan secara efisien dan efektif.

e)       Menganalisis statistic performansi layanan secara menyeluruh danmembuat rekomendasi solusi peningkatan performansi layanan.

4.Manager OutsourchingTugas Manager Outsourching antara lain :

a)          Mengevaluasi kinerja sistem Copper & DSL Access Network danmemberikan solusi optimalisasi sistem.

b)          Menganalisa dampak penerapan peraturan dan kebijakan yang berlaku.

c)           Menganalisa pelaksanaan outsourcing eksisting dan kedepan sesuaidengan strategi kebijakan makro bidang SDM dan lingkungan bisnis.

d)          Mengidentifikasi partnership management yang tepat untuk perencanaaandan pengembangan kemitraan/aliansi untuk mendukung strategi perusahaan untuk impelementasinya.

5.Manager OptimalisasiTugas Manager Optimalisasi antara lain :

a)          Mengevaluasi kinerja sistem Copper & DSL Access Network danmemberikan solusi optimalisasi sistem.

b)          Mengevaluasi kinerja sistem CPE dan memberikan solusi optimalisasi sistem.

c)           Mengevaluasi kinerja sistem Optical Access Network (OAN) danmemberikan solusi optimalisasi sistem.

d)          Mengalokasikan sumber daya dan memprediksi utilitas masing-masingsumber daya untuk mencapai sasaran secara optimal. Mampu memprediksianggaran project.

e)          Mengevaluasi disain Wireline Access Network sesuai dengan kebutuhandan kebijakan perusahaan serta mampu membuat analisis kapabilitas danmenyusun project plan implementasi.

6.Manager GudangTugas Manager Gudang antara lain :

a)      Menerapkan perancangan dan implemntasi internal control.

b)      Melaksanakan pengelolaan Inventory Management.

c)      Menyusun produk hukum sesuai metode legal drafting.

d)      Menganalisis efektivitas dan efisiensi pengelolaan sumber penerimaan dan penggunaan kas, penyusunan proyeksi kas serta optimalisasi idle cash.

e)      Menganalisis proses pengelolaan dokumen sesuai dengan standar yang berlaku.

f)       Mampu menganalisis hasil negosiasi dan memelihara hubungan yang positif dengan pihak lain dalam menyelesaikan masalah.

7.Asman CCA ( Customer Corporote Access )Tugas Asman CCA antara lain :

a)      Pemeliharaan saluran data dan Internet.

b)      Perbaikkan saluran pelanggan cluster.

c)      Pemeliharaan saluran LC (Led Cenal).

8.Asman CAM (Cooper Access Maintenance )Tugas Asman CAM antara lain :

a)      Pemeliharaan kabel primer dan sekunder tembaga.

b)      Penanggulangan gangguan kabel primer dan sekunder.

c)      Pembenahan jaringan.

9.Asman MFRAN (Maintenance Fiber and Radio Access Network )Tugas Asman MFRAN antara lain :

a)      Pemeliharaan kabel Fiber Optik dan radio.

b)      Penanggulangan gangguan kabel Fiber Optik dan radio.

c)      Monitoring availability perangkat MSOAN dan MSAN.

10.Asman Daman ( Data Manajemen )Tugas Asman Daman antara lain :

a)      Purifikasi data jaringan.

b)      Updating data SISKA.

c)      Updating gambar skematik.

11.Asman CPE ( Customer Premise Equipment )Tugas Asman CPE antara lain :

a)      Memonitor pasang baru speedy sudah teerinstall dengan baik dan benar.

b)      Mengendalikan gangguan speedy agar tetap sesuai tolok ukur.

c)      Mengoptimalkna perangkat yang layak untuk broadband.

12.Asman TOS ( Technical Operation Support )Tugas Asman Tos antara lain :

a)      Mengkompulir kebutuhan material operasional penanggulangan gangguan.

b)      Mengendalikan anggaran dan kebutuhan operasional.

c)      Validasi BA dari mitra untuk penagihan.

13.SVP CPETugas Svp Cpe antara lain :

a)      Instalasi pasang baru Speedy .

b)      Penanggulangan gangguan Speedy sampai dengan perangkat pelanggan.

c)      Administrasi BA pasang baru Speedy (SN Modem, Tanggal Instal, petugasInstal ).

14.SVP Publik PhoneTugas Svp Publik Phone antara lain :

a)      Pemeliharaan Telepon Umum coin dan kartu.

b)      Pasang baru Telepon Umum coin dan kartu.

c)      Memelihara Availability perangkat Telepon Umum agar tetap handal100%.